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空壓機經(jīng)銷商生死存亡34定律,怎樣避免被淘汰

來源:安徽優(yōu)動--博萊特空壓機(合肥)  |  時間:2016-12-23  |  瀏覽:484

1. 經(jīng)銷商發(fā)展的主要障礙是“創(chuàng)辦人陷阱”。

創(chuàng)業(yè)初期,創(chuàng)辦人的勇氣和決心,是支持稚嫩的企業(yè)在嚴(yán)酷環(huán)境下得以生存的最原始力量。此時,企業(yè)的成長命系老板一念,“我”(老板)大于“我們”(企業(yè)和企業(yè)的所有人),“我們”由“我”決定,老板的意識、風(fēng)格、魅力決定一切,企業(yè)的發(fā)展靠老板在一線抓機會,某種意義上就是“玩投機”、“玩技巧”。

 

經(jīng)銷商發(fā)展到一定規(guī)模,就會陷入“創(chuàng)辦人陷阱”,曾經(jīng)支持企業(yè)發(fā)展的精神力量,可能成為持續(xù)發(fā)展的障礙。因為隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,“我”與“我們”的關(guān)系發(fā)生了微妙的變化。

 

以前,老板是企業(yè)的絕對支柱,離開老板就玩不轉(zhuǎn);現(xiàn)在,老板的作用大大下降,很多事情在老板不知情的情況下就做了。

 

以前,做決策時老板一人說了算,想找人商量都找不到合適的人;現(xiàn)在,得組成個像樣的決策班子,老板要發(fā)揚民主的作用了。

 

以前,老板的核心隊伍是幾個共同創(chuàng)業(yè)、忠心耿耿的“馬仔”,他們經(jīng)常被老板罵得“狗血噴頭”,卻還得意洋洋——因為在“江湖式管理”體系中,“挨罵”是老板的一種“寵愛”方式;現(xiàn)在,專業(yè)人員、職業(yè)經(jīng)理人成為企業(yè)的骨干,他們可以承受批評,不接受“挨罵”。一位大企業(yè)的老板曾經(jīng)這樣說:“我可以罵一起創(chuàng)業(yè)的人,但絕不罵戴眼鏡的?!彼囊馑际牵捍餮坨R的知識分子臉皮薄,罵不得。

 

以前,老板在管理上一竿子插到底,所有政策、制度、計劃、盈虧都裝在老板一個人腦子里;現(xiàn)在,管理層次從一級變?yōu)槎墶⑷?,管理要有制度,行動要有計劃,盈虧要有核算?/span>

 

以前,老板的話就是企業(yè)的規(guī)矩;現(xiàn)在,老板制訂的制度,自己要帶頭執(zhí)行,否則,制度就開成虛設(shè)。

 

企業(yè)的發(fā)展過程,也是老板的重要性不斷降低的過程。如果老板仍然沉湎于小企業(yè)時那種“君臨天下”的良好感覺,老板就會成為企業(yè)繼續(xù)成長的障礙。

 

要避免創(chuàng)辦人陷阱,就要求老板在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時表明一種決心:個人愿意服從企業(yè)。只有“我們”大于“我”的企業(yè),才能真正發(fā)展壯大。

 

企業(yè)初期,老板幾乎是企業(yè)成長的唯一動力。創(chuàng)業(yè)成功,老板很可能成為企業(yè)繼續(xù)成長的障礙。

 

創(chuàng)業(yè)初期,企業(yè)成長的主要資源不是資金而是老板的決心。此時,老板就是企業(yè),企業(yè)就是老板。

 

 

2 .大樹底下不長草?!坝⑿劾习濉蓖y以成就“英雄企業(yè)”。

長沙遠(yuǎn)大的老總張躍曾說:“剛創(chuàng)業(yè)時,我發(fā)現(xiàn)自己能夠以一當(dāng)十,以一當(dāng)百。但最終發(fā)現(xiàn)自己不能以一當(dāng)千,以一當(dāng)萬?!倍⑿燮髽I(yè)一定要找到以一當(dāng)萬的東西。

 

對比小經(jīng)商的“小老板”和大經(jīng)銷商的“大老板”,我們發(fā)現(xiàn)兩者在能力和對待人才上有眾多差異。

 

“小老板”往往精明能干,全職全能,不可或缺;“大老板”因為不做具體的事,似乎“可有可無”。

 

“小老板”往往不原諒部下的錯誤;“大老板”往往對部下的小錯誤“視而不見”。古話說:“水至清則無魚,人至察則無徒?!薄白鳛樯霞?,不能看不到部下的缺點,也不能老盯著部下的缺點??床坏饺秉c,會用錯人;老盯著,會沒人用。”

 

“小老板”往往喜歡“有才外露”,通過“外露”讓別人不敢小瞧自己,讓才能為自己壯膽;“大老板”往往“有才不露”,把露臉的機會讓給部下,自己的才能自有企業(yè)為自己作證。

 

“小老板”遇到能力欠缺的部下,經(jīng)常會說“還不如自己親自干”,因此,部下的能力可能永遠(yuǎn)得不到提升?!按罄习濉庇龅侥芰η啡钡牟肯?,要么把部下培養(yǎng)合格,要么換合格的人。

 

“小老板”發(fā)現(xiàn)部下的工作沒干好,往往批評甚至責(zé)罵部下;“大老板”發(fā)現(xiàn)同樣的問題,如果是責(zé)任心問題才批評,如果是能力問題則指導(dǎo)、幫助部下。

 

大樹底下不長草。“小老板”的過分能干,往往是部下不能干的原因。那些能夠“以一當(dāng)十”、“以一當(dāng)百”的老板,終究會發(fā)現(xiàn)自己不可能“以一當(dāng)千”。因此,培養(yǎng)部下、帶出一支隊伍,是比發(fā)揮老板個人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企業(yè),只有“英雄團隊”才能成就大企業(yè)。

 

 

3 .不親歷親為,經(jīng)銷商做不好;事必躬親,經(jīng)銷商做不大。

經(jīng)銷商做市場靠的是感覺,不親自做市場就沒有感覺。但是,如果每天都泡在市場上,又會發(fā)生感覺疲勞,同樣對市場沒有感覺,這就是所謂的“審美疲勞”。

 

經(jīng)銷商經(jīng)常犯兩個極端的錯誤:要么事必躬親,整天泡在市場上,把自己等同一個業(yè)務(wù)員;要么長期遠(yuǎn)離市場,只有出現(xiàn)問題時才去一線解決。

 

經(jīng)銷商要想做大,市場主要靠部下去做,老板自己是做不了多大市場的。但是,靠部下做市場不等于靠部下去摸著石頭過河,部下要靠老板指導(dǎo)。老板要能夠指揮部下,就必須每個月有23天的時間親自去感受市場,而不是走馬觀花看市場。

 

 

4 .小經(jīng)銷商,規(guī)范管理會加大成本;大經(jīng)銷商,不規(guī)范管理會加大風(fēng)險。

科班出身的人往往做不了小生意,因為他們總是以做大企業(yè)的模式做小企業(yè)。規(guī)模不大機構(gòu)不少,事情不多規(guī)矩不少。

 

而沒有受過專業(yè)訓(xùn)練的人往往沒有那么多規(guī)矩流程,兵來將擋,水來土屯,運作得很好。但是,一旦規(guī)模做大,經(jīng)銷商就會發(fā)現(xiàn)以前那幾招不靈了,才想起來規(guī)矩、流程的重要性。

 

小經(jīng)銷商運作的著眼點是機會,因為規(guī)模小沒有什么資本,只有抓住機會才能成功。大經(jīng)銷商首先要回避風(fēng)險,然后才考慮抓住機會。機會需要在亂中尋找,風(fēng)險需要靠流程制度回避。

 

 

5.經(jīng)銷商能管多少人,就能做多大的生意。

經(jīng)銷商從創(chuàng)業(yè)開始,基本上要經(jīng)歷這樣幾個階段:第一階段:夫妻店。此時,銷量不可能大,客戶多了就忙不過來了。

 

第二階段:夫妻倆+幫手。幫手以親戚為主,只能打雜,對開發(fā)市場作用不大。

第三階段:老板+業(yè)務(wù)員。銷量可能擴大,但不敢招很能干的業(yè)務(wù)員。

第四階段:老板+業(yè)務(wù)主管+業(yè)務(wù)員隊伍+服務(wù)人員+會計。市場能夠無限擴大,實行公司化管理,專業(yè)化分工。

 

這是一個人員不斷增加的過程,或者說是因為人員不斷增加,業(yè)務(wù)逐漸擴大的過程。很多經(jīng)銷商做不大,就是因為不敢招人:一怕銷量太小,養(yǎng)不起;二怕不可靠,不敢用,只敢用親戚,害怕優(yōu)秀業(yè)務(wù)員成為對手;三怕能力太差,不管用;四怕不會管理,不知道如何用人。

 

實際情況往往是:第一,不是“銷量太小,養(yǎng)不起”,而是“不敢用人,銷量才小”。招人初期,可能銷量養(yǎng)不起人,但只要不敢招人,銷量就永遠(yuǎn)上不去。第二,很多經(jīng)銷商心目中的“能人”是自己的“影子”,所以才出現(xiàn)下列現(xiàn)象:能力太差,不管用;能力太強,不敢用。


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